Измерение Редисок

Хочется поднять непростую тему о том, что делать в тяжелых случаях, когда чьи-то результаты работы не устраивают и нужно расставаться. Под результатами будем понимать качество, количество работы, виды работ и набор «мягких» навыков, как то  отношение к работе. Я особо хочу подчеркнуть, что речь идет о цифрах и фактах, а не о субъективных ощущениях.

Описанный ниже кейс является собирательным, но основан на реальных событиях, совпадения с конкретными людьми или ситуациями являются чистой случайностью.

 

Редиска

Для дальнейшего изложения нужно точнее очертить предусловия:

  • Речь идет о Редиске – программисте
  • Есть несоответствие результатов относительно занимаемой позиции
  • А именно, человек показывает посредственное качество и количество работы по сравнению с другими коллегами, поверхностно понимает требования, отношение к работе несерьезное, претензии по посещаемости
  • Несоответствие носит хронический характер и что самое важное улучшений или нет, или они минимальны
  • Вероятных семейных проблем, которые могут влиять на результаты нет
  • Уже были проведены неоднократные беседы в, подчеркиваю, дружественной форме о несоответствии результатов работы ожиданиям с приведением конкретных цифр и фактов – не помогло
  • Такая ситуация очевидна и расхолаживает других членов команды, и не прибавляет уважения к менеджменту, который ее не решает
  • В команде есть программисты с подобной квалификацией
  • Страдают планы работ и качество продукта, что становиться головной болью заказчика и менеджмента

 

Прежде, чем пойдем далее, несколько базовых рекомендаций по оценке результатов работы людей:

  • Ни в коем случае не нужно оценивать людей, а тем более делать выводы, если нет конкретной цели, или вы не уверены в корректности оценки, или не с чем, не с кем сравнить
  • С другой стороны, одна из целей оценки – аттестация персонала, тут без измерения результатов работы не обойтись, иначе объективность теряется
  • Должны быть конкретные требования к результатам работы на каждом уровне компетенции сотрудника – junior, middle, senior — чтобы оценивать соотнося с ожиданиями каждого уровня
  • Классика: хвалить – публично, высказывать претензии – лично

 

В кейсе подбираются конкретные данные и факты, на основании которых делается формальное решение расстаться.

Что было собрано и проанализировано:

  • Инструментарий: система планирования и учета времени, система учета дефектов, система учета посещаемости, формальная процедура аттестации
  • Собрали данные по количеству работы по сравнению с людьми подобной квалификации. Единица размера – тикеты, в среднем аналогичной сложности и объема работы. Оказалось Редиска делает почти в два раза меньше
  • Данные по качеству работы, т.е. сколько тикетов не прошли тестирование с первого раза, а возвращались на доработку. Опять же по сравнению с другими людьми абсолютное количество возвратов оказалось таким же. Но процентное соотношение показало в два раза худшее качество
  • Еще о качестве, повторный возврат тикетов, т.е. после исправления дефектов, был выше в 2 раза в процентном соотношении
  • Посещаемость, сбор данных показал среднее время присутствия на работе 7,5 часов, и это включая перерыв
  • Была произведена формальная оценка. Самые худшие оценки получились по следующим параметрам: качество, посещаемость, отношение к работе, нарушение политик компании, плохой английский. Плюс желание иметь больше денег без желания исправляться и расти.

 

По результатам расстались.

Подобный способ можно и нужно применять и с продуктивными намерниями, т.е. для корректировки проблем, если таковые намечаются, для задания вектора профессионального развития. Но опять же, очень аккуратно с измерениями людей! Если нет уверенности в корректности и необходимости – лучше не делать, только навредить можно.

Хочется пожелать, чтобы такой подход использовался только в мирных целях :).

Tags: , , ,

Comments are closed.